COMO LIDAR COM CHEFES TÓXICOS

A edição 133 da revista Você S/A teve como capa o tema "Como lidar com chefes tóxicos". Alguns leitores, executivos e especialistas dizem por que toleram profissionais com este perfil e como não ser contaminado por eles. O texto abaixo é uma transcrição da matéria e os créditos é da FERNANDA BOTTONI, espero que gostem e tirem proveito:

Ilustrações Caco Galhardo / Fotos Raul Junior


Um chefe tóxico contamina todo o ambiente com seu comportamento. Ele é aquele que nega, com atitudes, os valores da empresa em que trabalha. Ele não conhece o limite que separa a pressão por resultados da falta de respeito pela equipe. Ele desrespeita as pessoas no tom de voz, no discurso, no excesso de centralização e na incapacidade de fazer com que elas cresçam. A especialidade do chefe tóxico é dar ordens, sem se preocupar com o coletivo. A ele falta a capacidade de liderar e inspirar pessoas. Um chefe assim não é modelo para ninguém. Ele não atrai nem retém os melhores talentos na própria equipe porque simplesmente sufoca e anula o que seus funcionários têm de melhor. Quem tem um chefe tóxico conhece os estragos que essa relação pode trazer para a saúde, para a carreira e até para a empresa que aceita esse tipo de comportamento. Contudo, tanto quem responde para um profissional com esse perfil quanto quem só ouviu dizer que ele existe não entende muito bem por que, afinal, as empresas ainda toleram essas pessoas. Para responder a essa pergunta — e também para apontar o melhor caminho para quem não quer ser envenenado por um chefe assim — VOCÊ S/A reuniu, no mês passado, especialistas em gestão de pessoas, executivos e leitores da revista para discutir o assunto. Você pode ver quem é cada um dos convidados nas páginas anteriores. O resultado da discussão você confere ao longo desta reportagem. Nas laterais das páginas, em verde, você ainda encontra a sugestão dos especialistas para resolver casos reais de chefes tóxicos relatados por leitores no Malhe Seu Chefe, do site da VOCÊ S/A.

DILEMAS NOCIVOS
Para começar, a resposta dos convidados à nossa questão inicial é que chefes nocivos são mantidos nas empresas por dois fatores principais: o resultado que entregam e a invisibilidade que suas toxinas podem ter para quem não está sob o mesmo guarda-chuva. “As empresas toleram pessoas com comportamento inadequado porque elas entregam resultados no curto prazo”, diz Felipe Westin, diretor da área de desempenho organizacional da Right Management. “O que ocorre muitas vezes é que, com a desculpa de buscar resultados a qualquer custo, os chefes ultrapassam a linha tênue que separa a pressão por resultados do desrespeito à dignidade humana”, diz Marco Tulio Zanini, professor da Fundação Dom Cabral, de Minas Gerais. “Avançar essa linha é inadmissível em qualquer circunstância.” O problema é que os limites de conduta se tornam ainda mais frágeis em um ano de crise econômica. Segundo um estudo da consultoria McKinsey, mais de 80% dos executivos reportam que as empresas onde trabalham estão mais focadas em resultados de curto prazos, mais rigorosas a aprovação de custos e ainda passaram a controlar as atividades com maior frequência. É o cenário ideal para a ocorrência de abusos, conscientes ou não. Há uma boa notícia, no entanto. Apesar de toda competitividade e guerra para crescer, as companhias começaram a perceber que acolher pessoas tóxicas nem sempre é bom negócio. “Antigamente, os funcionários eram avaliados apenas pelo resultado que alcançavam. Hoje, o comportamento também compõe a avaliação de desempenho”, diz Felipe, da Right. “A promoção de um profissional depende também de sua atitude e da forma como lida com as pessoas.” Basicamente, as empresas começam a perceber que, no longo prazo, os chefes tóxicos geram destruição. “As companhias aprendem que os resultados apresentados por esses profissionais não são sustentáveis”, diz Maria Lúcia Ginde, diretora de recursos humanos da Kimberly-Clark. A falta de sustentabilidade a que ela se refere está relacionada à continuidade do negócio e também das equipes. Um dos maiores sintomas da contaminação do ambiente, aliás, é a perda dos melhores profi ssionais de uma equipe. Um chefe tóxico não é capaz de reter talentos — um recurso caro para as empresas. “Mesmo que tenha funcionários capacitados, um chefe desses tem o dom de desmotivar um a um, utilizando as ideias do grupo para se autopromover”, diz Thiago Grossi, de 29 anos, coordenador de suprimentos corporativo da International Paper. “Felizmente, hoje em dia, a sociedade está mandando para dentro das organizações pessoas que não deixam que façam com elas o que outras gerações deixaram”, diz Rolando Pelliccia, diretor do Hay Group.


CHEFE OU LÍDER
“Quem tem um cargo de chefi a e não sabe liderar não vai alcançar resultados no longo prazo”, diz Rodrigo Drysdale, diretor de marketing da Warner Bros. Para ele, o que difere o chefe do líder é que o primeiro dá as ordens e o segundo sabe motivar e serve de exemplo para toda a equipe. “O chefe tóxico traz resultados a qualquer custo, pensando no curto prazo e muitas vezes comprometendo o longo prazo”, diz Claudia Elisa Soares, diretora de RH do Grupo Pão de Açúcar. Por outro lado, o líder é aquele que inspira, que obtém resultado fazendo com que todos deem o melhor de si numa relação de ganha-ganha com a empresa. Para Rolando, do Hay Group, o ideal para qualquer companhia é ter o chefe e o líder na mesma pessoa. “Para o RH, é uma decisão difícil abrir mão de um funcionário que entrega. Mas chega um momento em que é inevitável”, diz Maria Lúcia, da Kimberly. “Já vivi isso muitas vezes. A opção por demitir esse tipo de pessoa ocorre quando a empresa enxerga a destruição que ela causa”, diz.

VENENO INVISÍVEL
O que ocorre muitas vezes é que as organizações demoram demais para perceber a estruição causada por maus gestores. Nem sempre o veneno é visível a ponto de incomodar quem não está sob o mesmo guarda-chuva. É a tal da invisibilidade o segundo fator que leva muitas companhias a tolerar pessoas com esse perfi l de comportamento. Em casos assim, quem se sente prejudicado precisa dar sinais claros da sua intoxicação. Uma atitude difícil — e arriscada — em grande parte dos casos. Luciara Batista Lubrand, de 25 anos, que o diga. Formada em pedagogia, ela trabalhava havia três anos numa grande instituição financeira quando decidiu dar um feedback ao seu gestor antes de sair de férias. “O clima na agência estava insuportável e eu achei melhor dizer isso ao chefe. Quando voltei ao trabalho, fui demitida”, diz Luciara, que trabalhava como assistente da gerência. Embora não tenha surtido o resultado esperado, a atitude que Luciara tomou, de tentar uma comunicação direta e franca com o gestor, é a mais recomendada pelos profi ssionais e especialistas que participaram da mesa-redonda e ouviram o seu relato. Os nove participantes foram unânimes ao dizer que os profi ssionais que querem aprender a lidar com um chefe tóxico devem tentar estabelecer um diálogo sincero — e cheio de tato — com ele. “Eu já dei um feedback a um gestor e o resultado foi positivo para todos. Foi o contrário do que ocorreu com a Luciara”, conta Thiago, da International Paper. “Muitas vezes o chefe não sabe que está fazendo mal para uma equipe,” diz Rodrigo, da Warner Bros, que também já sofreu nas mãos de um chefe tóxico, que chefi ava pelo terror, e não pela motivação. Claudia Elisa, do Grupo Pão de Açúcar, concorda: “Conheço muito gestor que não tinha noção do impacto que causava nas pessoas até que alguém tomou coragem e falou para ele”.

GESTÃO DE RISCO
Claro que, antes de tomar a decisão de falar com o chefe tóxico sobre a destruição que ele causa, você deve considerar os riscos que corre. Quando se trata de uma pessoa com esse perfil, é grande a possibilidade de você sofrer uma retaliação, como a que Luciara recebeu Avalie seus propósitos e seus objetivos. Vale a pena investir num diálogo que possivelmente será desgastante para tentar reverter a destruição que seu chefe causa? Você realmente quer continuar na equipe, na área e na empresa? Se estiver numa companhia pequena, com poucas chances de crescer e tiver performance acima do padrão dela, é melhor nem pagar para ver. Para esse caso a recomendação é, de cara, buscar uma recolocação. Se, ao contrário, você achar que vale o esforço, a recomendação é dizer cuidadosamente como o comportamento do chefe tem impacto sobre você — pessoal e profissionalmente. A conversa deve ser cautelosa e baseada em fatos. Não vá apenas com impressões. Reúna exemplos do comportamento do chefe e do desgaste que ele gerou.

FALTA DE CONFIANÇA
Embora seja a recomendação número 1 dos especialistas, nem sempre é viável falar diretamente com um chefe tóxico sobre os problemas que seu comportamento causa. Além disso, nem sempre uma conversa difícil como essa surte algum resultado. “Se o gestor não estabelecer confi ança com a equipe, dificilmente alguém vai ter abertura para uma conversa dessas”, diz Marcelo de Lucca, diretor da Michael Page, empresa especializada em recrutamento de executivos. Para casos assim, a recomendação é recorrer aos canais de denúncia anônima, que muitas empresas mantêm para apurar casos de mau comportamento. “As denúncias são encaminhadas à área de RH, que tem o papel de guardiã da cultura e dos valores da companhia”, diz Claudia Elisa, do Grupo Pão de Açúcar. Depois de averiguar a denúncia, o RH deve buscar o gestor do chefe denunciado para obter informações. “Perguntamos se ele já notou alguma coisa. Normalmente, ele já tem conhecimento da ‘toxicidade’ do funcionário”, diz ela. Se a denúncia anônima também não surtir resultados, ou se a empresa não tiver um canal desse tipo, talvez seja o caso de levar o problema à área de recursos humanos. Essa possibilidade existe desde que o RH da sua empresa seja de fato uma área preocupada com o bem-estar das pessoas. Se ainda for um setor burocrático, nem adianta considerar a ideia. “Em muitas empresas, o RH ainda cuida da folha de pagamento e não tem poder para encarar um problema assim, que prejudica a empresa como um todo”, diz Felipe Westin, da Right. Se não houver opção, há a possibilidade de levar o problema diretamente ao chefe do seu chefe. Essa decisão pode ser ainda mais arriscada do que a primeira — a de falar diretamente com o tóxico. Não basta ter tato para conduzir a conversa. É essencial avaliar a cultura da organização, saber se ela aceita que um funcionário tome esse tipo de atitude. “Fazer um bypass no Brasil é muito complicado, porque quebra a lealdade, prejudica a imagem”, diz Felipe, da Right Management. “No Brasil, as relações são baseadas em lealdade pessoal, não em confi ança. Quando você toma uma atitude dessas, quebra a lealdade e passa a ser visto com desconfi ança”, diz Marco Tulio, da Fundação Dom Cabral. Quanto mais hierarquizada for sua corporação, maiores são as chances de essa atitude ser mal interpretada. Em ambientes informais ela tem mais chances de ser bem aceita.

PROMOÇÕES TORTAS
De qualquer forma, antes de fazer esse movimento, vale lembrar que, muitas vezes, seu chefe chegou à posição que ocupa pelas mãos do gestor dele. Ou seja, ao demiti-lo, o gestor do tóxico deve assumir que errou. “Se for esse o caso, o gestor pode tentar proteger o tóxico para não demonstrar sua incompetência na escolha e na promoção desse profi ssional”, lembra Felipe, da Right Management. O erro de promover excelentes técnicos a cargos de chefia é mais comum do que imaginamos, mesmo em grandes empresas. Muitas vezes, as companhias promovem as pessoas antes da hora, pelo potencial que têm. Depois, precisam correr atrás de treinamento para que elas desenvolvam competências de liderança e gerenciamento de pessoas. “Eu mesma já recrutei pessoas erradas para cargos de liderança e tive de demitir depois. Errei também porque demorei para demiti-las”, diz Maria Lúcia, da Kimberly-Clark. “Muitas vezes uma promoção errada faz com que a empresa perca um excelente técnico para ganhar um péssimo gestor”, diz Marcelo, da Michael Page.

NINGUÉM NASCE GERENTE
Qualquer que seja o meio de denúncia utilizado, o primeiro objetivo do profi ssional é fazer com que esse chefe receba um feedback e mude seu comportamento. Mas será que um tóxico tem recuperação? Segundo Rolando, do Hay Group, depende do tipo de veneno. “Se o mau comportamento for baseado em atitudes antiéticas, esse indivíduo não tem recuperação e não deve ter outra oportunidade.” Comportamento que cria assédio sexual é outro que não tem salvação. “Minha experiência mostra que, no máximo, 10% ou 20% das pessoas que têm problemas sérios de comportamento conseguem mudar”, diz Felipe, da Right Management. Quando se trata apenas de um gap de competência do chefe, a situação pode ser reversível. Por exemplo, quando ele é uma pessoa de confi ança e até é bem intencionada, mas não deixa os subordinados crescerem — o que é um comportamento tóxico —, essa característica pode ser revertida com treinamento e coaching. Segundo Maria Lúcia, da Kimberly- Clark, cabe ao RH oferecer apoio.

FIM DE CASO
Se você já tentou de tudo, se já demonstrou sua insatisfação e os impactos do mau comportamento de seu chefe e não obteve retorno — ou até conseguiu retorno, mas não viu a situação mudar —, é mesmo hora de buscar uma recolocação. Uma boa estratégia pode ser a de definir — e comunicar — um prazo limite. “Diga a seu gestor, ou ao RH, que você está disposto a esperar mais três meses por alguma mudança. Deixe claro que, se nenhuma mudança ocorrer, sua saída será inevitável”, diz Claudia Elisa, do Grupo Pão de Açúcar. “Quem entrega resultados e se sente intoxicado pelo chefe deve sair debaixo dele o mais rápido possível”, diz Marco Tulio, da Fundação Dom Cabral. O alerta é para o bem da sua carreira e também da sua saúde. Se demorar demais, você poderá acabar viciado.

“Chefe tóxico é quem vai atrás do resultado certo da forma errada.”
CLAUDIA ELISA SOARES,
diretora de RH do Grupo Pão de Açúcar

“É o individualista que só se preocupa com o próprio resultado.”
FELIPE WESTIN,
diretor da Right Management

“Quem acha que as pessoas são descartáveis e substituíveis.”
LUCIARA BATISTA LUBRAND,
leitora da VOCÊ S/A

“Aquele que atinge metas apesar das pessoas, e não por meio delas.”
MARCELO DE LUCCA,
diretor executivo da Michael Page

“Quem não sabe o limite entre a pressão e o desrespeito.”
MARCO TULIO ZANINI,
professor da Fundação Dom Cabral

“Felizmente é uma espécie em extinção nas grandes empresas.”
MARIA LÚCIA GINDE,
diretora de RH da Kimberly-Clark

“É quem só dá ordens, chefia pelo terror, e não pela motivação.”
RODRIGO DRYSDALE,
diretor de marketing da Warner Bros

“Quem nega os valores da empresa com o próprio comportamento.”
ROLANDO PELLICCIA,
diretor do Hay Group

“Aquele que sufoca e não deixa nenhuma pessoa atingir os resultados.”
THIAGO GROSSI,
leitor da VOCÊ S/A
LOUCADEMIA DE AUDITORES
Claudia Elisa Soares
Rolando Pelliccia
Rodrigo Drysdale
“Meu gerente acha que só os auditores amigos dele são bons. Ele interfere no trabalho dos outros e faz críticas nada construtivas. Não sabe trabalhar em grupo, não se atualiza, não fala inglês, faz fofocas. Como pode?”
Felipe Westin:
“Parece o caso típico do bom ‘vendedor’ que foi promovido erroneamente à posição gerencial. Seus subordinados devem tentar mudar de área com a ajuda do RH ou de networking. O foco deve ser a progressão profi ssional, e não a crítica ao chefe. É preciso tomar muito cuidado. Se esse gerente desconfi ar de um bypass, possivelmente fará tudo para prejudicar a transferência do funcionário.”

Boicote rancoroso
“Meu chefe tem medo de perder o cargo. Quando tomo alguma iniciativa para resolver um problema simples, ele fica enciumado e depois me boicota, me obrigando a fazer coisas burocráticas.”
Rolando Pelliccia:
“Esse funcionário deve se perguntar se o chefe age dessa forma porque seu desempenho deixa espaço para isso. Depois dessa refl exão, ele pode tentar uma conversa com o superior para equalizar as percepções sobre sua capacidade e até definir alguma autonomia para seu papel. Se acreditar mesmo que o chefe faz boicote e represália, deve usar os canais que a organização tem para denunciar o caso com
evidências concretas.”

AQUI MANDO EU
Marco Tulio Zanini
Claudia Elisa Soares
“Meu chefe centraliza as decisões, participa de todas as reuniões e corrige todos os relatórios. Tudo é entregue com dias de atraso. Quando alguém acha um erro, ele diz que ensina diariamente, mas nós não aprendemos...”
Marcelo de Lucca:
“O chefe parece não se preocupar com o desenvolvimento da equipe e é entralizador. Quem está sob seu comando deve tentar abordar o assunto com tato — com o chefe, com o chefe do chefe, com o RH. A conversa precisa se basear em fatos e o profissional deve saber que corre risco de ser boicotado ou demitido. Se nada mudar, é melhor buscar uma recolocação.”

SEM LIMITES
“Tive um chefe que chegou para ser diretor de supply chain e quase afundou o negócio em um ano. Ele tomava decisões desastrosas, desprezava o know-how da equipe, era arrogante e dizia palavrões.”
Maria Lúcia Ginde:
“Como essa situação durou um ano, a empresa não deve ter um RH atuante, preparado para intervir em situações assim. Dessa forma, o profi ssional só poderia ter recorrido ao chefe do seu chefe, mesmo correndo o risco de ser mal interpretado. O chefe do chefe, então, deveria chamar o diretor, exigir que ele mudasse seu comportamento com o time e até se oferecer para ajudá-lo a mudar.”

Offshore: Brasil entra na competição

1 Definição de Outsourcing

Power (2006), define outsourcing como o ato de transferir o trabalho de uma entidade para uma outra externa, como o objetivo de produzir a um custo menor. O Outsourcing chama para si a responsabilidade os fatores de produção, os recursos usados para a produção e as decisões de negócio. A empresa que contrata o outsourcing é chamada de cliente, quem fornece o outsourcing é chamado de fornecedor e o escopo do trabalho é baseado em um projeto.


Ilustração 1 - Componentes do outsource. POWER(2006)

1.1.1 Cliente
Para Power (2006) cliente é a organização ou empresa que tem como objetivo fazer outsourcing, tendo como objetivo principal transformar o outsourcing em ferramenta estratégica. O cliente pode ser medido em escopo e tamanho, ou seja, o cliente pode ser toda a organização ou apenas uma unidade organizacional. Se no setor inteiro de TI for feito outsource pode-se chamar de toda a organização, porém se o outsource que está sendo feito é a folha de pagamento do setor de recursos humanos pode-se classificar de unidade organizacional.

1.1.2 Fornecedor
Para Power (2006) o fornecedor é a entidade que fornece e conduz o projeto de outsource. O fornecedor pode ser uma entidade externa, geralmente é o que acontece, ou uma filial da organização em outro país. A empresa Dell é um exemplo, ela tem a sua filial no Brasil onde a mão-de-obra é mais barata e a qualificação é comparada com os funcionários da matriz.

1.1.3 Projeto
Projetos de outsourcing têm como objetivo trazer para o cliente um trabalho executado no tempo previsto com qualidade e a um custo baixo.
Para encerrar este capítulo, será citada alguma razão para que seja feito outsource.


1.2 Razões para fazer Outsourcing

Segundo Logica (2009) existem três motivos para que as empresas façam outsourcing:
• Gestão de custos: O outsourcing proporciona uma oportunidade para reduzir custos e melhorar suas previsões.

• Gestão de riscos: todas as despesas de capital, formação e recrutamento do pessoal ficam sobre a responsabilidade e risco do fornecedor de outsourcing, cabendo a este medir as aptidões e conhecimentos relevantes dos candidatos e funcionários.

• Aceleração do negócio: fornecimento a novos conjuntos de aptidões e melhoria na qualidade de serviços são algumas das transformações trazidas pelo outsourcing, permitindo que o cliente faça uma entrada rápida ao mercado. Tirando estes focos da empresa, o outsourcing permite que esta se concentre no seu negócio principal.
O próximo capítulo irá entrar no assunto principal do trabalho, descrever os tipos de outsourcing principalmente o modelo offshore. Além de uma breve descrição sobre offshore será colocado em pauta a atuação do Brasil neste tipo de outsourcing.


2 Tipos de Outsourcing

Existe uma variedade de tipos de outsourcing, cada uma com as suas características que remetem a pontos fortes e fracos no que tange a gestão. Para Power (2006), outsourcing pode ser segmentado por localidades, ou seja, onde o trabalho é executado: on-site ou off-site.
O modelo on-site define o trabalho da equipe do fornecedor sendo feito dentro das instalações dos clientes.
O modelo Off-site define o trabalho da equipe do fornecedor sendo feito remotamente. Este modelo pode ser classificado como onshore, nearshore e offshore.
Define onshore quando a localização do fornecedor é a mesma do cliente, mão-de-obra barata e especializada. O grande diferencial é que o choque cultural não é tão alto e a língua falada é a mesma.
Nearshore define a migração de serviços para um fornecedor de países vizinhos. Pode-se citar a migração de serviços de call center das empresas dos EUA para as canadenses. A vantagem deste tipo de off-site está na pequena diferença cultural, viagens e comunicações mais barata, além da pequena diferença no fuso horário.
Segundo Silvério (2009), offshore outsourcing é o termo em inglês que define a migração de serviços para um fornecedor fora do país. Ela ainda cita que a idéia é buscar as melhores condições de prestações de serviços independentes do fornecedor e pais.
Complementando ainda: “Offshore outsourcing, é o processo onde empresas contratam mão-de-obra especializada de outros países para o desenvolvimento de software com objetivo de economizar recursos". (Silvério apud Navarro & Alessi, 2007).
Muitas empresas de países desenvolvidos estão migrando serviços de TI (Tecnologia da Informação), suporte técnico e infra-estrutura para países emergentes onde a mão-de-obra é barata. “Para países emergentes como o Brasil, a terceirização de seus serviços por offshore representa uma vantagem para a economia nacional, pois podem exportar serviços de seus profissionais, garantindo que a mão-de-obra especializada não saia de seu país de origem” (NAVARRO & ALESSI, 2007).
Além da redução do custo da mão-de-obra existem outras vantagens neste modelo de negócio: eliminação de investimento inicial em equipamentos, profissionais qualificados, possibilidades das empresas fornecedoras manterem e gerirem recursos; e aplicações possibilitam o impulsionamento deste novo modelo.
Segundo Silvério (2009), “Ao contratar uma fornecedora de serviços de terceirização de infra-estrutura de TI, os clientes levam em consideração principalmente à qualidade dos serviços, a capacidade de cumprir os acordos de nível de serviço (SLAs), a confiabilidade e os casos de sucesso no mercado”.
Ela ainda complementa:
“Esse cenário gera receitas substanciais às empresas de outsourcing e, ao mesmo tempo, contribui para a melhoria dos serviços, uma vez que os clientes têm expectativas mais elevadas e exigem resultados de seus projetos, em relação à eficiência e redução de custos”.
O outsourcing offshore pode ser encontrados em empresas de vários ramos de atividades onde o serviço principal que é remetido ao outsourcing é o de TI, ou até mesmo as multinacionais que fazem outsourcing da sua TI interna para as suas filiais instaladas nos países em desenvolvimento.
Os países mais visados para o outsourcing offshore são Índia e a China. Onde o quesito principal que leva a eles estarem nesta posição é a boa qualidade de mão-de-obra e custo baixo da mesma. Abaixo, gráfico que aponta a presença de países e regiões do mundo que fazem offshore.


Ilustração 2 - Percentual de presença de países que realizam offshore (IDC,2006)

Silvério (2009) cita que existem alguns fatores que colocam estes dois países à frente da vantagem do offshore:
• Anos de atuação no outsourcing offshore, levando a ter uma boa reputação no que tange excelência;
• Mão-de-obra barata e altamente qualificada decorrente de uma boa formação educacional;
• A maioria da população fala o inglês.


Ilustração 3 - Razões para o uso de outsourcing offshore. (IDC, 2006)

Ahorlu (2006) cita que os principais desafios para os fornecedores para a construção de um modelo global de entrega de serviço são comunicação e integração. A comunicação entre os diferentes fusos horários, línguas e culturas é complicada e tem uma grande quantidade de esforço e projetos qualificados com objetivo de amenizar estas barreiras. Isto significa que os prestadores de serviços têm que aproveitar o esforço para criar procedimentos, bem como mecanismos de controle para garantir a qualidade e eficiência em processos de trabalho. Os desafios de como gerenciar os processos também estão entre as razões pelas quais os prestadores de serviços iniciam lentamente e, por vezes, utilizam-se parceiros para ganhar experiência para que eles possam evitar um start-up com muitos recursos contratados localmente. Contudo, é visível o elevado crescimento (65% ao ano em média), não apenas como um sinal de alta demanda, mas também como um sinal da crescente confiança e maturidade dos prestadores de serviços no uso e domínio do offshore.
No capítulo seguinte será abordado offshore de TI colocando o Brasil como competidor.

3 Offshore de TI no Brasil

Segundo a A. T. Kearney, consultoria internacional que realizou estudo sobre offshore no Brasil, aponta que mesmo com a crise o mercado mundial de offshore apresenta um crescimento de mais de 20% ao ano. Baseado neste número, o Brasil estará apto a abocanhar parte dos US$ 31 bilhões que será movimentada até 2010. A pesquisa mostra que o Brasil passou da décima posição para a quinta posição no ranking de países de maior atratividade de Offshore no Index ATKearney2007.


Ilustração 4 - Ranking de Países de maior Atratividade de Offshore. STEFANINI (2009)

O Brasil não é visto com um competidor frente à Índia, pois eles têm a maior oferta de offshore do mundo, mas sim com uma alternativa a China e outros países do continente americano. Stefanini (2006), cita que os fatores que faz com que o Brasil seja uma alternativa são:
• Melhores condições de trabalho de forma coletiva;
• Mesmo fuso horário da Índia;
• Comunicação de forma clara;
• Solução eficaz dos problemas em um tempo melhor;
• Mais competitivo no processo contínuo.
Segundo Peres (2008) o Brasil possui algumas vantagens que apontam como diferencial competitivo:
• Aspectos Geográficos: fuso horário, tempo de deslocamento e ausência de desastres naturais;
• Aspectos Políticos e Econômicos: regime político democrático e estável, estabilidade econômica, ausência de guerra e boa infra-estrutura;
• Aspectos culturais: ausência de conflitos, grandes metrópoles e organizações similares ao dos Estados Unidos;
• RH: Profissionais qualificados, empenhados, inovadores, menor rotatividade e flexibilidade;
• Empresas: Grande número de fornecedores locais e internacionais.

Entre Outubro de 2009 a Janeiro de 2009 a IDC realizou uma pesquisa tomando como base serviços oferecidos para clientes fora do país representando nas receitas das empresas localizadas no Brasil. Peres (2009) conta que a metodologia empregava consistia em entrevistas quantitativas, entrevistas qualitativas e dados secundários da própria IDC sendo feitas para Fornecedores de TI e BPO (Business Process Outsource), Captive Center (a própria empresa é a fornecedora de offshore para a matriz ou outras filiais) e mais de 60 empresas entrevistadas.
Os serviços de TI considerados foram:
• Desenvolvimento de Sistemas (projetos, testes e manutenção);
• Bodyshopping;
• Gerenciamento de infra-estrutura.

As operações levadas em consideração foram:
• Captive Center;
• Empresas Multinacionais;
• Empresas nacionais.

Segundo o IDC (2008) as operações de multinacionais offshore contam com 48% da demanda global de serviços de ITO – BPO, sendo que no mercado global o offshore gerou US$2,260 Milhões. O Brasil conta com 16% desta demanda como é mostrado no gráfico abaixo:


Ilustração 5 - Dimensionamento do mercado brasileiro de serviços de offshore. IDC (2008)

Com a liderança da Índia no mercado de offshore o Brasil competirá com outros emergentes (China, México, Argentina e Chile), ou seja, competirá com os cerca de US$ 31 bilhões que serão movimentados até 2010. Abaixo, gráfico que mostra o mercado de serviços offshore frente às regiões demandantes, exibindo a fatia hoje conquistada pelos países da América Latina.


Ilustração 6 - O mercado de serviços offshore por região demandante. IDC (2008)

O Brasil está apto a oferecer soluções inovadoras, pois possui um diferencial competitivo que o coloca a frente. Além do mais, possui recursos especializados, infra-estrutura e um sofisticado mercado interno.
Enquanto mantém sua estratégia diferenciada, o Brasil deve monitorar e melhorar sua posição competitiva em termo de custos. Além de desenvolver as suas companhias a fim de fortalecer a oferta de serviços.


CONSIDERAÇÕES FINAIS

Mesmo que o Brasil tenha os seus diferenciais competitivos a frente de outros países alguns problemas surgem como inibidores para o crescimento neste mercado. Com a crise algumas ameaças começam a surgir. As empresas norte-americanas, maiores clientes de offshore, estão cortando projetos e mantendo vivo apenas o que é essencial. O principal motivo para estes cortes é o protecionismo, onde o Governo ameaça cortar incentivos daquelas empresas que contratam serviços de outros países.
Não somente isso, mas o nosso país já apresenta sinais de fraqueza por conseqüência da crise mundial. Não bastando, muitos países estão transferindo suas operações para a Ásia, a fim de manter os custos baixos e enfrentar a crise.
O Brasil tem que manter os seus diferenciais competitivos e melhorar a sua posição em termo de custo, para concorrer diretamente com a China.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

AHORLU, Mette. Vendor Survey: Europe-Based Service Providers Sharpen Their Offshore Strategies. IDC. 2006.

LOGICA. Outsourcing. Consultado em 26/05/2009. Disponível em:

MASTER, Redação TI. Offshore de TI: O Brasil está na competição. Publicado em 17/04/2009. Acesso em 25/05/2009. Disponível em:

NAVARRO, Mirelli S., ALESSI, Haroldo C. A IMPORTÂNCIA DA FORMAÇÃO UNIVERSITÁRIA DO PROFISSIONAL DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO. Consultado em 25/05/2009. Disponível em: < www.mirelli.info/arquivos/artigo.pdf>

PERES, Mauro.O Mercado de Serviços Offshore Brasileiro em 2008. IDC Brasil. 2009.

POWER, Mark J. The Outsourcing Handbook: How to implement a successful outsourcing process. Kogan Page. 2006.

SILVÉRIO, Kátia M.; Offshore Outsourcing. Publicado em 22/03/2009. Consultado em 25/05/2009. Disponível em:

STEFANINI, Marco. Brasil o país da vez. Publicado em 03/2009. Consultado em: 29/05/2009. Disponível em: http://www.fecomercio.com.br/arquivo/9c9f5d54ab_2_-_stefanini.ppt

VERGARA, Leandro. Outsourcing: Parceiro de negócio ou intruso?. Publicado em 08/03/2005. Consultado em 26/05/2006. Disponível em:

Estamos acostumados com crises. Preparado para esta crise?

Nós brasileiros estamos acostumados com crises que em tempos e tempo vêem e vão. Contudo, somos despreparados e para muitos inexistentes conhecimentos financeiro.
Segundo Gustavo Cerbasi, A preparação não consiste simplesmente em manter reservas financeiras. A qualidade de nossa poupança, seu equilíbrio com um consumo de qualidade e a consciência das pessoas em relação ao que deve ser feito em tempos de escassez são primordiais para que atravessemos as nuvens negras com um sentimento de segurança. A regra é simples: nas crises econômicas, há pouco a ser feito para amenizar situações graves como a perda do emprego, a perda de rentabilidade de um investimento ou o enfraquecimento de um negócio próprio. Se há algo a ser feito, é no sentido preventivo, antes da bomba estourar.
O equilíbrio no consumo está atrelado a uma vida mais simples. Ou seja, você pode gastar tudo que ganha, mas o que faz a diferença é como você está empregando a sua renda. Contudo, se esta renda diminuir ou algum membro da família venha a perder o emprego, este custo total desestabilizará todos os pagamentos dos compromissos fixos considerados relevantes (moradia, financiamento do automóvel, planos de saúde, escola e alimentação).
Para Gustavo Cerbasi, por outro lado se você viver com um custo fixo menor, incluindo moradia mais simples e menor e um carro sem muito luxo estaria criando uma estrutura de vida mais simples. O menor conforto nos itens considerados de sobrevivência poderia ser compensado com maior disponibilidade de verba para a qualidade de vida, incluindo sua diversão, cuidados com o corpo, educação complementar e cultivo de pequenas manias. Diante de uma crise, tais itens podem ser mais facilmente administrados, pois não precisam ser caracterizados como custos fixos e podem aguardar um período de reestabilização do orçamento da família para voltarem a ser consumido.
Se toda a sua renda estiver comprometida com os gastos, é necessário reconhecer o erro e tomar atitudes drásticas para promover uma mudança a fim de recuperarmos e prepararmos para passar por esta crise.
Neste momento devemos analisar o que é prioridade nas nossas vidas para que possamos cortar os supérfluos.

SONHAR PODE NÃO SER UM BOM NEGÓCIO!

Olá Pessoal, desejo a todos um bom inicio de semana. Nesta segunda-feira, lendo os meus e-mails, percebi que tinha recebido um email com o título "PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PESSOAL" da consultoria e escola de negócios Mubarack (http://www.mubarack.com.br). O que me chamou a atenção foi o começo do artigo, onde o Paulo Ricardo Mubarack cita que 99% das pessoas não tem um planejamento estratégico pessoal. Irei transcrever abaixo o texto recebido sem tirar os créditos do Sr. Paulo Ricardo Mubarack:

A maioria das pessoas não tem planejamento estratégico pessoal. Talvez esta maioria represente um número que ultrapasse os 99 %. Talvez este fato explique, pelo menos parcialmente, porque tanta gente esteja frustrada em suas vidas pessoais e profissionais. Planejar é definir metas e planos de ação para atingir estas metas. Ter estratégias (ou fazer planejamento estratégico) é definir planos de ação de alto nível e que vão direcionar o que se faz no dia a dia para buscar as grandes metas.

Por que as pessoas sonham e não conseguem transformar seus sonhos em realidade ou, ao menos, chegar próximas destes sonhos? Porque são românticas e despreparadas. Porque nunca pensaram que uma pessoa física precisa tanto de planejamento estratégico para sua vida quanto uma empresa. Porque ignoram completamente qualquer técnica para planejar. Porque muitas são medrosas e preferem o conforto do sonho ao desconforto do planejamento e do enfrentamento da realidade.

Se você já ficou horas imaginando o que faria se ganhasse alguns milhões na Mega Sena, perdoe-me, mas você tem características claras de um perdedor. Perdedor é aquele que apenas sonha. Vencedor é aquele que estabelece metas (mesmo que muito modestas, por vezes) e as alcança. Não relaciono de forma alguma o vencedor à sua conta bancária. Vencedor é aquele que controla sua vida e seus caminhos. Para controlar sua vida e seus caminhos, o vencedor planeja, erra e não consegue nada muitas vezes, mas acerta e atinge metas em outras tantas. Este é o vencedor: aquele que planeja, perde, ganha, mas tem método e sabe por que está errando e porque está acertando. Perdedor é aquele que simplesmente é levado pela vida. É aquele que não tem qualquer controle sobre seu destino. É aquele que é surpreendido com uma demissão e não tem um mísero plano B que o proteja e à sua família.

O planejamento, antes de tudo, é um exercício de pensamento. Uma pessoa tenta determinar com clareza suas metas pessoais e profissionais, tenta refletir com franqueza íntima sobre quais são seus pontos mais fortes e seus pontos mais fracos, sobre as ameaças que pairam sobre ela e sobre as oportunidades que enxerga para si. Algo muito parecido com um consulta com um psiquiatra ou com um psicólogo. Ao fazer esta reflexão, pessoas descobrem suas carências e suas fragilidades. “Tenho sérias dificuldades para me relacionar com superiores”, “sou tímido”, “não sei vender meu trabalho”, “não consigo controlar minha língua”, “não sei inglês”, “não tenho qualquer habilidade para falar em público” etc. Todas estas deficiências e mais uma ou duas centenas delas já ouvi de muitos profissionais. Por que eles nunca melhoram? Porque não pensam organizadamente sobre elas, porque não colocam tudo isto no papel. Quem não planeja tende a ser confuso e desorganizado. Quem não planeja, não consegue elaborar PLANOS DE AÇÃO para eliminar pontos fracos, para reforçar pontos fortes, para evitar ameaças e para aproveitar oportunidades. Escrevi planos de ação em maiúsculo porque o produto resultante do planejamento estratégico pessoal é um conjunto (pequeno, no máximo cinco) de metas e um conjunto de planos de ação para atingir estas metas. Não se pode esquecer que os planos de ação devem obedecer ao método 5W – 2 H (o que vai ser feito, como, quando, quem, onde, por que e quanto custa fazer). Responder estas sete perguntas é, por vezes, angustiante e irritante, mas precisa ser feito. Demanda tempo e muita reflexão e pesquisa. Atenção especial para as projeções financeiras. Muitos planos precisam de dinheiro para serem viabilizados.

Outro ponto chave é o acompanhamento do plano. Pelo menos uma vez por quinzena ele deve ser checado e revisado. Alguém me perguntou se uma vez por mês não seria o suficiente. É claro que não. O ideal seria um check semanal. Ritmo é fundamental.

Muito difícil? Concordo, é muito difícil e desgastante, mas estamos falando de sucesso e de felicidade. Muitos não estão dispostos “ao sacrifício” do planejamento. Preferem trabalhar oito ou dez horas por dia, voltar para casa e criar os filhos. No final do mês, receber o salário e fazer as contas mensais. Se esta fosse a meta de um planejamento muito claro, Ok! Porém, estas mesmas pessoas têm sonhos de progresso, de conquistas materiais, de viagens etc. Certamente não vão conseguir e vão se frustrar. Sonho é uma palavra linda na poesia ou em propagandas. Na vida real, apenas sonhar é muito perigoso!

A crise leva a mudanças?

Existe uma história bem popular entre os empresários conhecida como plataforma em chamas. A premissa é que as pessoas que trabalham em plataformas de petróleo em alto-mar são treinadas para nunca pularem de plataformas elevadas, pois as águas em alto-mar são extremamente geladas e cheias de tubarões. Ou seja, se pular morrerão congeladas ou comidas pelos tubarões. O treinamento é muito eficaz, mas se a plataforma pega fogo e ameaça explodir? As pessoas irão arriscar pular para salvar as suas vidas.

Esta história tentar mostrar que quando há uma crise, uma plataforma em chamas, as pessoas mudarão a forma de pensar e agir. Contudo, esta metáfora não remete a uma situação limite, em que existe uma opção de mudança e sobrevivência, mas sim a falta de opção. Fique na plataforma e será queimado vivo, pule e morrerá congelado ou virará comida de tubarão. Não adianta escolher, pois estará condenado de qualquer forma!

Queimar na plataforma ou virar comida de tubarões? Às vezes as empresas se colocam em alguma plataforma em chamas, se limitando a pensar que estão diante de situações impossíveis de resolver. Mesmo quando se pensa que a situação é desesperadora sempre há um novo caminho e uma nova saída. Às vezes não se enxerga essas novas alternativas porque está fora dos seus modelos conceituais, ou simplesmente porque estão desmoralizados pelos fracassos anteriores.

O que esperam das empresas com esta crise?
Que enxerguem novos caminhos mesmos em situações impossíveis de resolver, pois sempre há um caminho e uma nova saída. A crise os coloca em uma situação limite necessitando de uma resposta rápida, não podendo ser adiada sob pena de abalar a sua confiança em encontrar a saída.

Tentei começar a edição do meu blog com este tema para alertar que a saída para a crise é mobilizar todo os setores da empresa para mudar a corporação, onde se deve criar uma relação estreita com a área de negócios.

Um passo importante é investir na área de TI (Tecnologia da Informação) para alinhá-la com a estratégia de negócio. Contudo, o que vemos é a redução dos investimentos, além de diminuição do salário, carga horária e até demissões.

Numa situação de crise é muito difícil convencer alguém em investir, principalmente em TI. Segundo. Rodrigo Cavalcante (http://gestaoecarreiraemti.blogspot.com/2009/01/em-tempos-de-crise-investir-em-ti.html), muitos gestores pensam pela fórmula simplista Lucro = Receita - Despesas, e para manterem o Lucro em índices aceitáveis mexem essencialmente na variável despesa, o que não é de todo errado mexer no custo, mas apenas nele é temerário. Mas, ações como esta podem resolver o problema no curto prazo, a médio e longo prazo a geração de valor agregado para a empresa fica comprometida.

Para a empresa investir é saber quando terá o retorno no valor investido ou quanto de valor será agregado ao patrimônio. Num momento de crise, com a retração dos investimentos, os gestores terão que investir certo para que os projetos escolhidos possam trazer um diferencial competitivo para a empresa. Para Rodrigo Cavalcante, a escolha certa requer ao preenchimento de algumas perguntas que sejam convincentes e que demonstre que o projeto trará um diferencial competitivo:

1 - Como está seu histórico de sucesso em outros projetos na organização?
2 - Como anda a confiança da diretoria nos atuais serviços?
3 - A TI está alinhada com os objetivos estratégicos da organização?
4 - Seus indicadores de avaliação expressam resultados financeiros para a organização?
5 - A diretoria enxerga a TI como ferramenta estratégica de crescimento?

Se a resposta for positiva o gestor está no caminho certo para convencer a diretoria a aceitar o melhoramento da TI. Caso contrário, a organização precisa ser modernizada para que a TI seja modernizada. Esta situação remete a metáfora da plataforma em chamas, não existe outro caminho! A TI não está ai para ser uma “gambiarra”. Modernizar a gestão, encontrar os pontos falhos, mudar a corporação e mobilizar todas as equipes em busca de resultados são ações que ajudarão a encontrar novas alternativas para sair desta crise. MUDE OU MORRA!