CARÊNCIA DE LIDERANÇAS

Hoje pela manhã recebi um email da Consultoria Mubarack falando sobre a carência de liderança. Achei que deveria compartilhar este artigo com você. Para que reflita sobre as qualidades de uma verdadeira liderança.
No meio desta turbulência no qual o mundo está passando por conta da crise econômica. Onde a redução de custo e redução do quadro de funcionários é visto como algo essencial para manter viva a empresa.
Precisamos de líderes que guiem o capital humano, diminuindo as suas ansiedades e medos. Para que assim, mantenha a produtividade da empresa e que esta retenha os seus talentos.

Líder: indivíduo que tem autoridade para comandar outros. Pessoa cujas palavras e ações exercem influência sobre o pensamento e o comportamento de outras. Pessoa que se encontra à frente de um movimento político, filosófico, religioso etc.

Estas são definições do Houaiss sobre LÍDER. Algumas palavras-chave: autoridade, comando, influência, à frente de...

Uma das maiores carências das nossas empresas: líderes. Gestores em qualquer nível hierárquico que tenham autoridade natural (DE FATO, e não somente DE DIREITO), exerçam comando sobre suas equipes tendo-as “na mão”, influenciem mentes, corações e comportamentos e que estejam à frente de seus times no campo de batalha.

RH não precisa pensar muito sobre o perfil dos líderes. Ele está descrito no parágrafo acima. Ah, faltou um atributo: líder é aquele que coloca o bem da empresa acima de seus interesses pessoais. Isto significa que o líder se expõe e tem coragem de ser franco com seus superiores e com sua equipe. Tem habilidades de comunicação, é focado, impõe ritmo e qualidade no trabalho, atua com altos padrões de exigência, é orientado para resultados, organizado, estudioso, adere aos valores da empresa, é concentrado, ignora horários, sendo extremamente disponível, sabe trabalhar sobre pressão, lida com a frustração, tem e exige disciplina e manifesta interesse genuíno pela empresa e pelo cliente, além de gozar de excelente preparo físico.

Utopia, você deve estar pensando. Um ser humano com todas as características acima seria um super-homem ou uma super-mulher. É verdade! Porém, as empresas precisam de gestores que se aproximem no máximo grau ao perfil descrito. Difícil? Muito! E mais difícil é quando as organizações não têm qualquer processo de DESENVOLVIMENTO GERENCIAL E DE LIDERANÇAS. Mais de 90 % das empresas não têm qualquer programa de treinamento nesta área ou fazem cursos isolados e sem um propósito bem identificado. O resultado é óbvio: gestores completamente despreparados para a função, tendo apenas uma boa habilidade técnica, o que está longe de caracterizar um bom líder. Como a liderança é fraca, as equipes também o são. Bons funcionários são abafados pelos chefes desqualificados e medrosos com a “sombra” e maus funcionários são mantidos. Ao invés de injetar em suas veias uma infindável quantidade de talentos e líderes, as empresas se entopem de gente sem preparo. Os gestores (aqueles que deveriam liderar) comportam-se como meros capachos de seus chefes, pouco ou nada contribuindo para a evolução da empresa. Concordam, concordam e concordam com diretores e proprietários, lesando-os continuamente.

Apontar um problema sem apontar a solução é terrorismo. A solução para este problema grave de falta de lideranças é óbvio: selecionar pessoas com perfil e desenvolvê-las com um programa de treinamento forte e contínuo. O segredo? CONTINUIDADE. Ministrar um curso eventualmente para quase nada serve. Ter um programa sistematizado, com medidores e provas é uma solução simples. Às vezes, as áreas de RH e os proprietários não enxergam esta obviedade e tentam “abraçar árvores”, fazer cursos “ecológicos”, escalando muros e descendo rios, praticando programação neurolinguística ou contratando psicólogos completamente “fora da casinha” em relação a um ambiente empresarial.

Este é um “segredo” conhecido por uma seleta minoria de empresas que gostam muito da palavra “lucro”.

O que a TI aprendeu com a crise

Um ano depois da quebra do Lehman Brothers, que marcou o ínicio da crise financeira global, o mundo começa a ensaiar a retomada do crescimento da economia. Claro, cada país retoma o crescimento a níveis diferentes. Mas é consenso que a América Latina, especialmente o Brasil, está um pouco melhor. Este assunto esteve em pauta na XIV Conferência Anual do Gartner sobre o futuro do TI.
Na conferência, executivos falam sobre lições aprendidas e sobre a situação econômica. Na entrevista, Donald Feinber cita que houve uma diminuição nos investimento em TI. Contudo, na América Latina, há uma aumento nos investimentos. Outra executiva que este presente foi Ellen Kitzis. Ela cita que o Brasil está se saindo muito bem no que tange a retomada do crescimento econômico. Além disso, ela frisa que as industrias de bem de consumo são as que estão ganhando fôlego para a retomada. Ela cita que é neste momento com a retomada da economia que a TI deveria se preparar e não esperar o retorno da economia.
Para ela, com a crise, as empresas começaram a gerenciar melhor os riscos. Aprenderam que os investimentos não devem ser colocados em ações de uma única empresa, mas sim diversificar o seu portifólio. No caso da TI, ela deve estar inserida no negócio. Ela deve estar a par dos riscos e estar pronta para gerenciar tudo isso.
Em uma pesquisa feitas com 900 CIOs para medir a percepção sobre a retomada da economia. O resultado foi o seguinte:
- 38% acreditam que a economia retornará a crescer em 18 meses a contar do mês de setembro de 2009;
- 32% acreditam que a economia retornará a crescer em 12 meses a contar do mês de setembro de 2009;
- 17% acreditam que a economia retornará a crescer em 24 meses a contar do mês de setembro de 2009;
- 7% acreditam que a economia retornará a crescer em 36 meses a contar do mês de setembro de 2009;
- 6% acreditam na retomada em 6 meses.

O presidente da CA Laércio Albuquerque, que passou pela conferência também fez a sua avaliação sobre a situação do Brasil na turbulência da crise econômica. Ele afirmou que os projetos para o setor financeiro deixa o Brasil em uma situação muito mais forte comparando com o resto do mundo. Para ele, quando se fala em redução de custo e redução de pessoas. A TI no Brasil está mais preocupada em diminuir o desperdício e não em reduzir o custo. Acompanhe na íntegra o vídeo da conferência.

Implementando ERP

Não perca o lançamento do Livro : Implementando ERP
Autores: Roberto Giuzio Jr. e Simone Canuto

Dia 3 de novembro, às 19:00hs.
Livraria Cultura São Paulo Conjunto Nacional
Av.Paulista 2.073 - Sala de Artes



Este livro foi concebido para auxiliar o profissional que irá acompanhar ou participar, direta ou indiretamente de um projeto de informatização detalhando os principais passos:

* definição dos objetivos do projeto;
* levantamento dos processos da empresa;
* avaliação de fornecedores;
* recursos necessários;
* customizações;
* desenvolvimento interno versus software de mercado;
* escolha do fornecedor;
* acompanhamento do projeto;
* treinamento;
* implementação.

Baseado em casos reais da vivência e histórico de participação dos autores na implementação de sistemas de gestão empresarial - ERP. Hoje, com o mercado totalmente globalizado e competitivo, as empresas necessitam de uma ferramenta para gerir as informações detalhadas ao extremo.


Em todo e qualquer departamento de uma empresa se faz necessário o controle de suas informações, com agilidade da informação, acompanhamento dos custos, controle de perdas, eficiência, simulação de novos negócios, simulação de planejamento, simulação financeira e principalmente gestão da qualidade.


A única maneira de conseguir com eficiência todo o processo integrado está na implementação de um software para gerenciamento de todos estes processos, seguindo é claro uma total adequação e aderência do produto em relação à empresa.


Sobre os Autores:

Roberto Giuzio Jr.

Pós-graduado em Administração de Empresas com ênfase em Produção e formado em Engenharia Eletrônica. Executou trabalhos de desenvolvimento de software desde 1979 acompanhando toda a evolução tecnológica e de negócios. Trabalhou em grandes empresas nacionais e multinacionais no gerenciamento de: fábricas, projetos e processo de implementação de sistemas. Em 1994 fundou a empresa RG2 Sistemas, onde participa de desenvolvimento de software e implementação de sistemas de gestão empresarial – ERP.


Simone Canuto

Mestre em Engenharia de Produção, pós-graduada em Engenharia de Software e formada em Administração de Empresas com ênfase em Análise de Sistemas. Atuando em implementação de sistemas de gestão empresarial desde 1991, participa de processo de qualidade total em empresas. Ministrando aulas desde 2002 em graduação nas áreas de administração, engenharia de software, sistemas de informação, teoria geral de sistemas e informação, qualidade da informação, entre outras.

Estudo: CIOs afirmam que BI ajuda na competitividade

por Thomas Claburn | InformationWeek EUA

IBM acredita que estudo revela crescimento do papel estratégico que executivos assumem como líderes visionários

CIOs acreditam que business intelligence (BI) e analytics ajudarão suas organizações a se tornarem mais competitivas. A constatação é de um estudo realizado pela IBM apresentado na quinta-feira (10/09).

Para 83% dos executivos que participaram da pesquisa, BI e business analytics representam um passo em direção a uma competitividade mais efetiva.

BI e analytics são softwares que possibilitam às corporações um caminho para encontrar materiais no meio dos dados e identificar formas de melhorar práticas e processos de negócios. A constatação do estudo da IBM vai em linha com o que revelou um levantamento da InformationWeek 500, programado para ser lançado na próxima semana durante a InformationWeek 500 Conference.

A pesquisa da IBM "The New Voice of the CIO", envolveu 2,5 mil CIOs de 78 países e 19 indústrias. A Big Blue acredita que o estudo revela "o crescimento do papel estratégico que os CIOs assumem como líderes visionários e condutores da inovação e do crescimento financeiro."

"O papel do CIO está mudando dramaticamente", avaliou o CIO da IBM Pat Toole, em comunicado. "De um lado, eles tentam padronizar a rotina de processos e simplificar a infraestrutura de TI existente para reduzir custos, por isso cresce o interesse por tecnologias como cloud computing. Na outra ponta, dado o papel central que eles possuem em liderar novos modelos de negócios, não surpreende o crescente movimento de eles gastarem boa parte do tempo à frente de novas medidas que influenciem o crescimento das companhias."

O estudo revelou ainda que 71% dos CIOs planejam investir mais em gerenciamento de risco e compliance. Além disso, os executivos de TI veem valor na redução do custo com energia, sendo que 76% vão nesta direção por meio de projetos de virtualização. Um percentual similar de CIOs espera desenvolver uma forte infraestrutura centralizada nos próximos cinco anos, enquanto mais da metade antecipa esse passo padronizando processos de negócios.

Como gestores e funcionários boicotam a empresa?

Por Karin Sato - InfoMoney

O que determina o sucesso ou o fracasso de um projeto? E de uma empresa? É válido admitir a existência de influências externas, como as crises em âmbito econômico, as turbulências políticas, a entrada de um novo player no mercado ou a inflação. Porém, é preciso se lembrar da variável mais importante e também da mais esquecida: o ser humano.

As pessoas podem levar uma organização ao sucesso, mas também têm o poder de levá-la ao fracasso. Segundo a gerente de Desenvolvimento Organizacional da Luandre, Flávia Garbo, o ser humano possui a "incrível habilidade de derrubar uma ideia, por mais maravilhosa que esta seja". Isso sem falar da capacidade de fazer algo parecer o que não é e de cometer erros por livre e espontânea vontade.

"Nunca subestime a criatividade das pessoas para boicotar métodos e processos, principalmente dos brasileiros, que são muito habilidosos em dar um jeitinho em tudo", acrescenta a especialista em Recursos Humanos.

Os erros mais comuns

Um dos equívocos mais comuns, que pode levar à perda de clientes, à ruína de um projeto ou à estagnação da empresa, é o boicote de gestores de todos os níveis a funcionários considerados talentosos. Por insegurança e medo de perder seu posto, é comum gestores não conseguirem fazer o próprio trabalho e entregar resultados que surpreendam diretoria e stakeholders (públicos da empresa).

Isso acontece porque o profissional fica o tempo todo preocupado em controlar, centralizar, olhar tudo, saber de tudo. "Hoje, as pessoas deixam a ética de lado em nome da sobrevivência. No lugar de delegar e treinar, o gestor inseguro se perde em detalhes, porque sua prioridade não é o sucesso da empresa, mas, sim, controlar tudo, mesmo quando ele sabe que, na equipe, há pessoas capacitadas e competentes. Tudo tem de passar pela mão dele. O resultado é que ninguém cresce".

Subordinação já saiu de moda

A hierarquização - termo em voga no momento, hoje já relacionado a empresas ultrapassadas - também prejudica quando o assunto é comunicação. "Criou-se uma crença no Brasil de que informação é poder. Há gestores que fazem questão de não explicar o todo aos membros da equipe. Sua tática é fragmentar informações, de maneira que ninguém enxergue o todo ou conheça os objetivos maiores da empresa. Mas os questionadores, que querem entender, acabam não se engajando".

Para evitar esse tipo de boicote à empresa, muitas organizações de grande porte adotam recursos como jornais informativos internos e intranet, diz Flávia.

A mania de copiar e colar

Outra forma que o ser humano encontrou de boicotar projetos diz respeito ao ato de copiar e colar. Mediante a pressão pela rapidez, muitos profissionais, na hora de arquitetar uma apresentação ou de elaborar um projeto, buscam o que querem na internet e, sem muito pensar, colam.

"Vejo pessoas copiando formulários inteiros da internet, mudando apenas o logo da empresa. Mas esse ato implica riscos. Às vezes, as pessoas perdem a noção. Por exemplo, há quem trabalhe em empresas nacionais e copie projetos de multinacionais. Mas são organizações com perfis diferentes. Geralmente, multinacionais são mais burocráticas, formais e apresentam maior meritocracia. E o que funcionou para determinada empresa, em determinado contexto, pode não funcionar em outro lugar", afirma Flávia.

O ideal é adaptar as informações à realidade de cada empresa, de cada situação. Não dá para copiar o trabalho motivacional de alguma das companhias classificadas entre as melhores para se trabalhar, pura e simplesmente. Já no caso de uma apresentação ou treinamento, no lugar de copiar e colar informações ou apresentações inteiras, estude o tema, conheça-o. Não fique limitado ao que encontrou. Até porque as pessoas farão perguntas.

Pessoas que não pensam fora da caixa

Crenças fortes podem ser limitantes. Isso porque a sociedade muda em uma velocidade ímpar, assim como as demandas dos clientes e a concorrência. Pensar de uma mesma forma, durante anos a fio, pode levar uma empresa à falência. É preciso acompanhar as mudanças! Por exemplo, há gestores que acreditam que só há um modo de trabalhar e, por isso, relutam em alterar processos, produtos ou serviços.

"São pessoas que não leem jornal e não analisam o que os concorrentes estão fazendo. Como resultado, nunca vão além", diz Flávia. Esses profissionais não notam sua dificuldade em pensar fora da caixa e, de forma inconsciente, boicotam a empresa. "As pessoas precisam rever suas crenças, estudar e analisar o modo como pensam o tempo todo", finaliza a gerente de Desenvolvimento Organizacional da Luandre, Flávia Garbo.

Cresce oportunidades no mercado de TI

Segundo a matéria Conheça o mapa do emprego do mercado de tecnologia escrita por Andrea Giardino, da Computerworld e publicada em 28/08/2009, a área de Tecnologia da Informação (TI) no Brasil foi a menos afetada pela crise mundial comparando com o setor da indústria que segue demitindo continuamente.
Andrea Giardino cita: “De acordo com levantamento feito pela Computerworld entre as empresas entrevistadas, há quase de 1,5 mil oportunidades abertas, a maioria em São Paulo. Mesmo com o congelamento ou adiamento de projetos, sobram ainda muitas vagas no mercado, que ainda é refém da defasagem na oferta de profissionais qualificados.”
Ela complementa com os dados da Associação Brasileira de Empresas de Tecnologia da Informação e Comunicação (Brasscom), a respeito do aumento do déficit de mão-de-obra que chega ao patamar de 100 mil pessoas. Ou seja, enquanto o número de vagas oferecidas pelas companhias em 2008 cresceu 6,5%, a oferta de profissionais não ultrapassou a casa dos 4%.
As empresas tendem a procurar reduzir processos e conseqüentemente os seus custos e isso traz um fôlego para a área de TI. Ferramentas de gestão ERP, CRM e BI são as mais procuradas pelas empresas para alcançar a redução. Por conseqüência, presenciamos um crescimento na procura de mão-de-obra especializada, principalmente analistas de negócio, programadores e funcionais da aplicação.
Andrea Giardino cita: “... os empregos concentram-se nas consultorias e na própria indústria de TI, que luta para driblar a falta de profissionais com boa formação e experiência.”
Ela complementa: “... a grande procura tem sido por especialistas em sistemas integrados (SAP, Datasul e Microsiga) e desenvolvedores nas linguagens de programação Java e .Net. Os especialistas em ERP são muito disputados porque não há recursos humanos suficientes para atender à quantidade de projetos que surgem.”
Realmente, a escassez de profissionais especialista em ERP infla os salários, pois isso não foge da lei da oferta e da procura. Conseqüentemente, reduz o nível de exigências na contratação.
Contudo, outros segmentos de TI, onde está saturado de profissionais, tendem a oferecer um salário muito baixo, independente da experiência e da bagagem do profissional. Este profissional é mais cobrado, ter uma certificação já não é mais um diferencial, mas sim uma obrigatoriedade.
Acredito que a maior dificuldade encontrada pelas consultorias é encontrar profissionais especialistas que se submeta a trabalhar por um valor abaixo da realidade do mercado. Pois, o que presenciamos são consultorias aproveitando da crise mundial para selecionar profissionais com perfil de Pleno para pagar como especialista Junior. Não que isso seja uma regra, mas conversando com alguns amigos que atuam na área isto está acontecendo e muito.
Também é importante lembrar que cada oportunidade requer um perfil, portanto, os pré-requisitos para cada vaga variam muito. Segundo Flávia Garbo, existem alguns motivos freqüentes pelos quais os candidatos perdem oportunidades:

Expectativa salarial incompatível: Se o candidato quer um salário maior do que a empresa tem a oferecer, o empregador pode sentir-se inseguro em contratar porque pode achar que o profissional se desligará na primeira oferta melhor. E, em contrapartida, se o candidato pede um salário muito aquém do que a empresa tem a oferecer, pode dar a impressão que não tem o nível necessário para desempenhar a função.

Empatia com o contratante: A afinidade entre o candidato e o contratante que pode ser sentida logo num primeiro contato ainda é fator importante para facilitar ou não a conquista de uma oportunidade.

Experiência anterior incompatível: Essa é uma questão clássica e, até mesmo, óbvia. Quem tem uma experiência similar à proposta certamente tem mais chances de conseguir a vaga.

Idade acima de 40 anos: E o fato de muitos contratantes não dizerem isso claramente – primeiro porque pode ser considerado discriminação e segundo porque não é politicamente correto e compromete a imagem da empresa – não quer dizer que este “pré-requisito” não exista.

Apresentação: O que a pessoa veste para participar do processo compõe a sua imagem, e não dá para passar a imagem de um executivo eficiente de tênis e moletom.

Escolaridade incompatível: Foi-se o tempo em que a graduação atendia. Hoje, o mínimo que se espera é uma especialização na área de atuação.

Utilização incorreta da língua portuguesa: Poucos são os que conhecem bem a língua portuguesa, mas não precisa ser um especialista para usá-la corretamente. Erros de concordância verbal, uso de gírias e até mesmo de palavras de baixo calão, comprometem seriamente a imagem do candidato e, na maioria das vezes, o tira do processo seletivo. Nem preciso falar sobre escrever errado, não é mesmo?

Excesso de instabilidade: A época de se ficar décadas na mesma empresa passou, mas em contrapartida, ficar pulando de emprego em emprego também não transmite uma boa imagem. Um candidato que ficou menos de dois anos nos últimos três empregos pode ter suas chances reduzidas.

Atitude no contato: Esse é um dos motivos mais freqüentes pelos quais bons candidatos perdem oportunidades interessantes. Candidatos com ares de superioridade não são incomuns, assim como, atitude arrogante, agressiva, e, até mesmo, excesso de intimidade com o selecionador. Todas elas criam barreiras intransponíveis para a empatia. Aja naturalmente, de igual para igual que você terá mais chance de sucesso.

Por que os projetos de ERP fracassam

Amadorismo ou não, muitas empresas estão indo no modismo na utilização de uma ferramenta de gestão. Contudo, usar uma ferramenta que integre todas as áreas de uma empresa requer uma equipe efetiva para comandar o barco. A falta de uma equipe e uma metodologia fará com que a empresa gaste dinheiro em mais uma ferramenta, deixandro de aproveitar o potencial que um ERP pode trazer. Boa leitura!

Especialistas apontam os principais erros cometidos pelas empresas em implantações de sistemas de gestão.
Por Rodrigo Caetano, da Computerworld
19 de agosto de 2009 - 07h00

Grandes projetos, grandes problemas. Não importa a metodologia utilizada, a ferramenta escolhida e o tamanho da equipe. É comum, até demais, que implementações de sistemas de gestão (ERP) fracassem. Prazos são estourados, orçamentos vão muito além do limite e os resultados não correspondem às expectativas das áreas de negócios.

Mesmo projetos bem sucedidos enfrentam problemas no seu decorrer. Sejam eles motivados pela cultura da empresa, por mau planejamento ou briga de egos, os percalços acabam custando caro para as companhias. Afinal, no mundo dos negócios, tempo é dinheiro e sistema que não funciona é igual a processos que não funcionam.

Segundo a consultoria Gartner, a segunda maior prioridade dos executivos de tecnologias para este ano é implementar ou atualizar o sistema de gestão. A vice-presidente de pesquisas da empresa, Ione Coco, afirma que o cenário não deve mudar, pelo menos, até 2012. O que leva a uma reflexão: apesar de tão importantes, por que os projetos de ERP fracassam?

Apontar uma razão principal é difícil, mas, segundo especialistas, existem alguns fatores comuns encontrados nas empresas que, fatalmente, levam ao mau resultado. O primeiro não tem nada a ver com questões técnicas, mas sim com a cultura das organizações. Segundo Ione, as empresas, e principalmente os departamentos de TI, precisam saber o que esperar de um projeto. Estimativas altas demais, ou mesmo com foco errado, comprometem todo o trabalho, não importa se foi bem feito.

Para o sócio da consultoria Mondo Strategies, especializada em gestão integrada de software, Ernani Ferrari, o problema das estimativas ainda vai além do resultado. As empresas têm dificuldades para prever a quantidade de tempo e recursos necessários para a conclusão do projeto. Como conseqüência, tendem a acelerar uma das pontas do processo, pulando etapas e cortando custos, prejudicando as demais.

Em apresentação feita durante evento promovido pela Associação de Usuários SAP do Brasil (Asug), entidade que reúne clientes da fornecedora alemã de sistemas de gestão, o diretor do capítulo São Paulo do Project Management Institute (PMI), Paulo Moraes, apontou alguns pontos que fazem a diferença na hora de iniciar um projeto. O PMI é uma associação sem fins lucrativos que desenvolve estudos sobre o gerenciamento de projetos. Área onde, geralmente, começam os problemas.

Confira as dicas do executivo:

- Falta de uma camada de gerenciamento de projetos: no mínimo, a empresas precisa conhecer as melhores práticas de gerenciamento descritas no PMBOK, principal publicação feita pelo PMI. Mas, qualquer metodologia serve, desde que esteja presente.

- Falha no planejamento do projeto: essa talvez seja a fase mais crítica de um projeto. Segundo Moraes, as empresas não pode ter preguiça de escrever, fazer diagramas, relatórios, etc.

- Processos críticos de negócios mal definidos: quase uma conseqüência do mau planejamento. Fatalmente, caso isso aconteça, a empresa terá de fazer mudanças no sistema depois de estar pronto.

- Falha em detalhar os processos nas pontas: caso a empresa não conheça exatamente a rotina das pessoas que vão, de fato, utilizar o sistema, fatalmente fará algo inútil ou complicado demais.

- Falta de envolvimento do pessoal das pontas: Moraes conta uma história curiosa. Determinada empresa, após implementar um novo ERP, começou a ter problemas com a qualidade dos dados. Após meses de investigação, descobriu que os operadores de empilhadeira, responsáveis pela coleta dos dados nos armazéns da companhia, não conseguiam digitar corretamente nos computadores de mão por usarem luvas. Este pequeno detalhe acabava comprometendo todo o processo.

- Falha em preparar o sistema para agüentar os picos de utilização: nenhum sistema é utilizado com a mesma freqüência o tempo inteiro. É preciso saber o quanto ele agüenta e quanto terá de agüentar, quando for exigido em carga máxima.

- Evangelizar os patrocinadores do projeto: tudo tem de estar escrito. “Se não está explicitamente indicado, está implicitamente excluído”, afirma Moraes. Todos os envolvidos no projeto precisam ter consciência do que está no papel e saber que é isso que será realizado, nada menos, nada mais.

- Iniciar a implantação antes de definir o escopo: nada acontece antes que o cronograma e os recursos estejam bem definidos e formalmente aprovados.

- Estouro do escopo: estratégias e cenários econômicos mudam, mas não é possível modificar o projeto a cada novidade de mercado. Por isso é fundamental ter um sistema bem definido de gerenciamento de mudanças.

- Grandes modificações de software padrão: um sistema SAP, segundo Moraes, faz muita coisa. Antes de modificar o software, certifique-se, realmente, que isso é necessário.

- Falhas de testes: de 20% a 40% do tempo total de projeto deve estar reservado para os testes. E eles só são válidos se forem devidamente documentados.

- Falta de treinamento: é um erro reduzir o custo do projeto cortando o treinamento. É necessário ter um plano de treinamento, que serve, também, para avaliar o conhecimento dos usuários.

- Falhas ao carregar os dados no sistema: um sistema ERP gera mudanças culturais na empresa. Muitas vezes, os funcionários estão acostumados a usar diversos sistemas legados, cada um referente a uma determinada época. Por isso é preciso definir o alcance do novo sistema. Falta de dados também é um problema. Se um usuário diz que precisa trabalhar com determinada informação, não significa, necessariamente, que ela exista.

- Falha no “cut over”: a data de inauguração do novo sistema, e desligamento de antigo, deve estar definida e o processo planejado. É impossível fazer isso sem causar impacto. Este plano tem de ser discutido já na fase de planejamento do projeto.

- Falhas após o “go live”: depois de estar tudo funcionando, não é difícil se deparar com um time de suporte mal dimensionado. Outros problemas são a falta de documentação e falhas no entendimento das responsabilidades dos envolvidos.

- Deixar os testes para depois do “go live”: testes devem ser feitos durante a fase de testes. Testar quando o usuário está precisando da ferramenta dará dor de cabeça, com absoluta certeza.